Ledelse af projektarbejdsformen hos SMV’er

Der er både teoretisk og praktisk et stort behov for at udvikle potentialet i projektarbejdsformen samt de tilhørende ledelsesredskaberne på flere måder i forhold til de reelle og praktiske problemer, som SMV’erne sidder med, både når der arbejdes internt med omstillingsparatheden i organisationen samt eksternt – nationalt og internationalt – med partnere, underleverandører osv.

En ny tradition inden for project management – Rethinking Project Management (Svejvig, kap. 3 i Pries-Heje, 2013, blandt mange andere) – har sat fokus på netop disse spørgsmål. Potentialet i projektarbejdsformen for SMV’erne er stadig et ret uudforsket område, når fokus flyttes væk fra “complience with standards” til at se på, hvordan projektarbejdsformen i praksis bedst – og mest fleksibelt – kan bringes til at fungere for SMV’erne i situerede og kontekstafhængige miljøer.

Det er således mulighederne for nytænkning og nyudvikling – “projekt som proces” eller “projekt som praksis” – sammen med behovet for yderligere og opdateret empirisk forskning, der gør dette projekt til noget unikt og noget værdifuldt.

Vækst, innovation og forretningsudvikling står højt på dagsordenen for SMV’erne i Danmark.

De senere års krise er endnu ikke overstået. Væksten er endnu ikke vendt tilbage, og renten er stadig ekstremt lav. Teknologien udvikler sig eksplosivt, markederne kalder på omstillinger og konkurrencen skærpes dag for dag.

De makroøkonomiske udfordringer er således store og komplekse og fordrer radikale, interne ændringer og tilpasninger, hvis SMV’erne fortsat skal kunne klare sig i den globale konkurrence. Det er således helt centralt for virksomhederne idag at udvikle fleksible og omstillingsparate organisationsformer og beslutningssystemer, der konstant bidrager til udvikling i og af virksomheden.

Det overordnede, langsigtede formål for hele projektet er Vækst, innovation og forretningsudvikling hos SMV’er igennem effektivt brug af projektarbejdsformen i ind- og udland.

Det er hele projektarbejdsformen (struktur og proces) som sådan, der er i fokus som additionel og komplementær til SMV’ernes basisorganisation.

Projektet er med henblik på planlægning af aktiviteterne bygget op omkring ikke mindre end 8 faser, der på visse områder og tider er overlappende:

• En opstartsfase,
• En designfase,
• En implementeringsfase,
• En analysefase,
• En rapporteringsfase,
• En videnomsætningsfase,
• En feedbackfase, og
• En afslutningsfase.

6.2.1 – Opstartsfasen

• Start-up – etablering af en administrativ – og it-infrastruktur, mv.,
• Udvikling af den overordnede planlægning af projektets ledelse og styring,
• Udmyntning af visse projektelementer,
• Få den strategiske samarbejdsaftale på plads med IBA,
• Få aftaler på plads med medlemmer af Styregruppen,
• Få aftaler på plads med Co-projektleder fra IBA,
• Få aftaler på plads med øvrige projektdeltagere fra Cphbusiness og IBA,
• Afholde det første møde i Styregruppen, og
• Ansættelse af en studentermedhjælper.

6.2.2- Designfasen

• Start-up workshop med alle projekt-deltagere,
• “Literature review” – Litteraturen omkring projektarbejdsformen gennemgås.
• Litteraturen bruges som baggrund og struktur for at designe datagenereringsmaterialet. Teknisk set stopper reviewet ikke her – men teorien undersøges og udvikles sideløbende,
• Udvikling af interviewguide mv – en workshop på baggrund i den reflekterende praktiker (Schön, 1983),
• Datagenereringsmaterialer udvikles og afprøves internt,
• Lister med target virksomheder oparbejdes og udvælgelsesstrategi diskuteres
• Virksomheder udvælges og kontaktes. Aftaler om besøg laves.

6.2.3 – Implementeringsfasen

• Pilottest af datagenereringsmaterialer – en enkelt eller to virksomheder interviewes, hvorefter proces og produkt evalueres, korrektioner i interviewguide laves efter behov,
• Virksomheder interviewes – Nordsjælland, på Bornholm og i Sønderjylland,
• Data kodes, struktureres og behandles efter behov, og
• Data samles i en struktureret database.

6.2.4 – Analysefasen

• Teori og empiri sammenstilles – svarer de teoretiske anvisninger til den empiri, der er samlet ind fra virksomhederne?
• Peger analysen på en direkte sammenhæng mellem teoriens anvisninger og de empiriske data – eller peger empirien på nødvendigheden af at tilpasse anvisningerne til den konkrete praksis?
• Det er her, at refleksionen og skaberlysten skal stå sin prøve – evt udvikle nye ledelsesmodeller til den studerede kontekst

• Omsætte teoretisk viden til konkret handling – refleksions- og handlekompetence – ikke bare “direkte transfer” med transformativ læring,
• Skabe ny viden fra virksomhedernes egen praksis (praksisnær videngenerering, altså udvikling og innovation).

6.2.5 – Rapporteringsfasen

• Skriv rapporten,
• Udvikl et “Concept for Project Work”,
• Oprids perspektiverne for praksisbaseret undervisning i projektarbejdsformen
• Diskuter perspektiverne i den komplimentære tilgang til “projekt som struktur” og “projekt som proces” hos SMV’erne.

6.2.6 – Videnomsætningsfasen

• undervisningmidler
• Ny business

6.2.7 – Feedbackfasen

• Projektet giver feedback til alle deltagende SMV’erne – i en eller anden form.
• Projektets rapport præsenteres på en workshop for særligt indbudte SMV’er.

6.2.8 – Afslutningsfasen

• Aktiviteterne lukkes ned.
• De strategiske samarbejder afsluttes for dette projekts vedkommende – men relationerne og samarbejdsmodellen skulle gerne fortsætte til glæde for alle parter,
• Hvad skal der nu ske for at bibeholde viden og aktivitetsniveauet på Cphbusiness?
• Aktiviteterne omkring Innovationscenter for Projektledelse analyseres og evalueret – en handlingsplan opstilles.

Projektet bekender sig til en realistik tilgang (Darmer, 2010: s. 50-55; Hatch, 2006).

Der er en objektiv sandhed “derude” – så det ontologiske spørgsmål er på plads.

Epistemologisk arbejdes der på grundlag af følgende erkendelse: At virkeligheden ikke umiddelbart afslører sig fuldstændigt for den erkendende, men at det via metodologisk, stringent og konsistente fremgangsmåder er muligt at nærme sig mere og mere fuldkomne og sande udsagn om virkeligheden upåagtet af undersøgerens egen subjektivitet (Darmer, 2010: 53). Der skal altaså arbejdes “hårdt” for at nærme sig noget brugbart.

Metodologisk tages der udgangspunkt i Hatch’s (2006) klassiske model og fremgangsmåde for, hvordan der arbejdes med teoretisering

Projektet bygger i sin kerne på tre analyser – en “top-down” tilgang, en “bottom-up” og en konceptudviklingsfase – jfr. ovenstående:

• Analyse 1: Projektet bruger som teoretisk grundlag både de klassiske tilgange til projekt (som der er en hel del forskellige af), Rethinking Project Management samt den Scandinaviske tradition for projektarbejde. Teorien skal danne forståelsesrammen samt grundlaget for at opstille hypoteser eller handlingsanvisninger for SMV’ernes praksis. Disse anvisninger skal på reflekteret vis danne udgangspunkt for opstillingen af en interviewguide, som de deltagende SMV’er skal “udsættes” for igennem face-to-face interview, dokumentstudier af SMV’erne projektadfærd samt direkte observationer mv. i virksomheden,
• Analyse 2: Empiriindsamling hos de deltagende SMV’er på baggrund – struktureret og styret – af den udviklede interviewguide. Det er her data skal indsamles vedr. den udstrakte og forskelligartede praksis som SMV’erne lægger for dagen. Data af forskellig karakter – strukturerede interview, dokumenter og obserationer – vil blive indsamlet med henblik på senere at kunne gennemføre og støtte sig til en datatriangulering, og
• Analyse 3: De teoretiske udgangspunkter sammenholdes med den indhøstede empiri for om muligt at klarlægge nødvendigheden af at tilpasse anvisningerne til den konkrete praksis. Det er her, at refleksionen, analysekraften og skaberlysten står sin prøve – det er her, at nye praksisformer kan eller vil opstå – det er her, at der kan udvikles nye ledelsesmodeller med rod i praksis – det er her, at “Concepts og Work” ser dagens lys (Blomkvist, 2010). Det er hensigten – i den udstrækning det nu er muligt geografisk og branchemæssigt – at generalisere forskningsresultaterne til populationen af SMV’er i Danmark. Generaliseringspotentialet diskuteres nærmere.

Projektet har to mål:

• Akkumulation af ny viden fra SMV’er vedr. deres brug af projekterarbejdsformen til vækst, innovation og forretningsudvikling i ind- og udland (videngenerator).

• Omsætning af den nye viden til opkvalificering af undervisning (substans og pædagogik) og rådgivning af studerende samt feedback og rådgivning af SMV’er (videnomsætter).

Projektet har 3 outputs, der står i relation til målformuleringen således:

• En forskningsrapport. Denne rapport har en del underpunkter, som følger nedenfor,

• Videnomsætning – Omsætningsprodukterne og -aktiviteterne er omtalt nedenfor, og

• Opfølgnende projektaktiviteter – en kort regørelse for, hvilke af projektets aktiviter, der tænkes fortsat og hvordan efter at dette projekt er “kørt i hus”.